我们在前面的文章《从日本看老龄化的机会》《日本老龄化下的十倍股》中提到，日本的性价比生意涌现了众多的品牌，在日本老龄化和“失去的三十年”的背景下，繁荣发展至今，甚至跑出了股价翻了上百倍的牛股。
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其实疫情的三年，国内这样的生意热度很高，许多人加入了折扣行列。类似本来打算倒闭的店，清仓促销，反而活了下来，然后发现生意可持续发展的可能性。
随着疫情的结束，这些性价比生意会消失吗，还是继续发展繁荣呢？
折扣店的崛起
性价比生意作为一种战略型的生意打法，我们可以统称为折扣店。早期的折扣店，其实是单纯销售低价商品，但是随着时代的发展，低价里也要有质量，现在已经是指在市场中以低价格销售为基本战略的零售业态的总称，成为一种业态类别。
不同的国家和不同的发展时期，折扣店的形态都有所不同。
折扣店历史悠久，比较多的说法是最早诞生于美国，于20世纪50年代开始发展，从1962年起进入快速成长期。在其他零售业态发展已臻成熟的格局下，折扣店能够在市场的夹缝中顽强地生存并获得长足的发展，这说明其低价的生存利基是有其优越性的。
美国最著名的折扣店之一就是沃尔玛（Wal-Mart），它由山姆·沃尔顿（Sam Walton）于1962年创立，并在之后几十年内迅速扩张成为全球最大的零售商。沃尔玛采用了大规模采购、高效物流、低价策略等手段来吸引消费者，并不断创新和改进其服务和产品。“天天平价、始终如一”是它最经典的口号。
在欧美广义的广义的折扣连锁业态，包括了Target这样的综合性折扣商超（discount superstores）、Costco这样的仓储会员店（warehouse clubs）、Home Depot、Ross等“品类杀手”（category killers）、以Aldi和Trader Joe’s为代表的折扣杂货店（discount groceries）以及社区一元店（dollar stores）。
当然还有日本，日本是一个折扣店大国，其折扣店业态在20世纪70年代开始兴起，90年代后大发展。并向世界尤其是中国输出了众多的品牌。
日本的折扣店也有自己的形态，它们中小零售大幅减少，大型连锁存活，连锁便利店兴盛。背后原因可能在于日本的单身人群逐渐变为核心的消费群体，同时也有逐渐极端的阶级分化和固化。
在2010年以前，日本年收入600万日元以下的中低阶级消费者占人口比重超过80%。中产阶级大量减少，收入阶层向低层和高层移动，国民收入两极分化，贫富差距不断拉大。
资料来源/《M型社会：中产阶级消失的危机与商机》/日本厚生劳动省，海通证券
所以日本发展出独具特色的零售模式，比如简小精悍的便利店如7-11便利店（Seven&I Holdings）、全家（FamilyMart），廉价药品及日用品零售的药妆店折扣店，如Matsumoto Kiyoshi(松本清)、COSMOS PHARMACEUTICAL Corp（科摩思 ）、Pan Pacific International Holdings Corp（唐吉坷德连锁折扣店）等。
日本的百元店至今都非常火热，规模约有一万亿日元，其中Daiso（大创）、Seria、Cando和Watts“四大金刚”，合计的市场规模超过5500亿日元。
其他知名的还有优衣库、无印良品 ，高性价比家具nitori控股（宜得利），平价眼镜零售商Jins 等偏独立品类的折扣店。
折扣店生意的本质
最近有个热搜“脱去孔乙己的长衫”，说的是很多寒窗苦读多年的人在大城市混的一般，放不下读书多年的架子去找个普通的工作。他们大多不想被别人看起来很落魄，总需要包装一下自己，过个好生活。但个别人已经受够了这样的精致的伪装，不仅赚得少，还花的多。
没有人不想过得好，但是假装过的好真的太累了。
折扣店可能给了众多普通人最后的体面。
而这个世界普通人占大部分。普通人也要在社会上混，也有对美好生活的向往，日常消费能买到一些物美价廉的东西是最好。
所以这类生意可能永远不缺需求，但容易有竞争。而这种竞争比较简单粗暴，先比拼成本再比拼品质。
马尔克姆·麦克内尔有一个“零售轮转理论”。“零售轮转理论”指出，一种革命性地业态进入一个市场，总是以低成本、低价格的策略进入的，然后引起模仿者的跟进，产生竞争。后继者的竞争使得初创者不得不寻求差异化。初创者的差异化要么是追求规模，要么是提升服务。结果会导致初创者的成本不断扩大，成本上升后又遭受新的低价格业态的进入。这是零售竞争存在的内在基本规律之一。
“零售轮转理论”揭示了当不断有新的竞争时，领先者如何去平衡低成本与服务，低价格与质量间的矛盾，这对折扣店制定战略非常重要。
因为折扣店业态的主要经营特征不是短时间低价格销售或通过暂时打折降价促销商品，而是为了满足顾客的购买价值，满足顾客的对性价比的需求，可持续性地提供顾客所需的低价格产品。
折扣店生意的本质是利用规模效应和成本控制来实现低价销售，并通过提供物有所值的产品和服务来吸引和留住消费者。简单来说就是一种供应链生意。
在提供高性价比的商品的同时还要获取利润其实非常不容易，能够持续保持自己性价比竞争力的企业一定都在供应链上下足了功夫。
优秀的符合消费者需求的产品，反映在财务指标上是较高的周转能力。这些公司通过全球采购、物流系统、运营系统、提前付款等措施节省成本，虽然产品已经非常便宜，但还是能持续提升盈利能力。同时再聪明地提供了略有设计感的高质量的产品和良好的消费体验，为消费者“增加一点附加值”，几乎完美迎合了中低阶层对消费结果超预期的需求。
如果企业还想更进一步，那么能在经营过程中，在性价比价格带里找到一个合适的位置构筑起品牌，就可以提高利润水平和ROE。品牌相比纯低价是一个更强的护城河。
中国式折扣店
中国虽然经济快速发展，但国内至今依旧拥有众多的低收入群体。并且大群体正在快速进入老龄化，社会结构或许会相对固化。从海外性价比品牌的发展逻辑来看，国内的相应的发展机会更大。
折扣店在中国的流通发展过程中不是新兴事物，但中国的市场和海外市场又有些不同。
1、中国人口众多，同时勤奋努力，无论什么赛道竞争都是相当激烈。每条细分格局都分散也激烈。但也因为市场够大，可能容纳众多品牌的存活。
2、中国的电商水平更高，并且从消费习惯上，中国的用户很倾向于线上购物，电商的整体体验较为完善，并还在进一步提升配送效率。
3、国内区域发展不平衡，发达地区和落后地区收入和消费水平差距较大，需求也业态也有所不同。同时低线城市的中产阶级逐渐崛起。
表现在国内的折扣店，由于区域差别，形式上百花齐放。海外的折扣连锁品类在国内都有相应或者类似的品牌。
但其实中国最大最卷的折扣店是电商巨头们。
电商可以快速集中全国的购买力上规模，可以将它们视为一个巨大的综合折扣店。拼多多有很多白牌产品，又搞百亿补贴，在低产性价比与中产性价比都有不错的竞争力；京东3月也正式上线百亿补贴，并且声称买贵赔双倍，直接肉搏；淘宝、抖音通过直播，将一些白牌玩家绑定主播，形成一定的类品牌产品；美团强大的即时配送网络，多花不了多少钱就能在家等货，已经能抢超市的生意；尾货之类的还有唯品会等。
面对中国的电商巨头们，如果想做一些大的零售生意，或许很难取得优势。
像日本最大的折扣店堂吉诃德出海多年，但至今也没有在中国内地开店。唐吉诃德曾将其核心价值观总结为几个字母：“CVD+A”，分别代表便利（CV，Convinence）、“折扣”（D，Discount），以及娱乐性（A，Amusemeng），也就是类似淘宝藏的乐趣。
而如今的中国零售市场上，以唐吉诃德的核心价值“CVD+A”来衡量，既有电商巨头为消费者提供海量SKU的商品、有竞争力的折扣价格以及便利的物流配送，唐吉诃德最擅长的高毛利的非食品品类的销售，在中国已经基本被线上电商所替代。所谓的“探宝体验”也部分被直播电商、兴趣电商等层出不穷的新鲜玩法所挤压。
如果问中国能否复制日本折扣店的辉煌，其实中国已经以自己的形式也出现了特色折扣店。并且它们也都开始向海外输出自己的模式，淘宝、京东、拼多多的Temu，Tik Tok，Shein等。在数字化、智能化等渗透下还能继续提升效率。
不过电商的天然劣势在于，即使解决了“多、好、省”的需求、也难以解决“快”的需求。即使是美团最快也要半小时，难以满足消费者的冲动性、即时性、体验性需求。
一方面现在国内线上流量红利逐渐见顶，高企的营销费用已经给品牌产生沉重负担，另一方面实体店“所见即所得”，消费者仍然需要通过线下门店体验产品、享受服务、满足社交需求，消费者的购买决策在“逛店”中得到正反馈循环，转化率高达30%~50%，线下门店仍然是折扣店的重要形态。
2021年，我国人均GDP达12,551美元，接近“高收入国家”门槛。对标欧美、日本等成熟市场的零售业发展史，“品类杀手”、“一元店”等业态正是在这个时期繁荣发展。类似名创优品经常长时间沉淀，算是跑了出来。
另外一些细分的品类的折扣店例如美妆、零食类在近两年有较高的热度，并且能够下沉到社区和小镇，较为符合国内的环境。
如果能够做好品类挑选和供应链的工作，细分品类折扣店在环境变化趋势下，或许有机会跑出一个较大的市场。
