采写／万天南
(资料图)
编辑／陈纪英
经济震荡之下，大众钱包忽饱忽瘪，哪种品牌更容易得到青睐？
刚刚发布财报的耐克和lululemon，给出了答案。
定位更高端的lululemon，一条瑜伽裤的价格，是耐克的两倍左右。
最新季度财报里，耐克营收同比增长了3.58%，净利润同比大跌21.66%，而lululemon营收大涨了29%，是耐克的近8倍，净利润则同比增长了38.9%。
这并非特例。
把镜头位移到中国市场，会发现类似的现象——在城市户外领域，此前以防晒起家的蕉下，刚刚更新了其招股书，2022年上半年，蕉下营收同比增长了81.3%。
来自中外的增长数据，看起来似乎有悖常识——经济震荡之下，这个布局防晒起家、转战城市户外赛道的品牌却增长更好了。
其实，他们都是“消费者生活方式变迁”的“食利者”。正如创始人马龙对蕉下的定位一样——“代表中国迈向美好生活的重要趋势”。
所以，归根结底，对于即将IPO的蕉下来说，紧跟生活方式的变迁与用户双向奔赴美好，才是解开其商业密码的“钥匙”。
新消费品牌们，正在穿越周期
在美剧《欲望都市》里，女主角Carrie曾深情表白一只Hermès“Birkin”包，“一旦拥有了这个手袋，我就迎来了出人头地之日。”
每当遭遇情伤或者压力，Carrie都在买买买里寻找慰藉——归根结底，“需求体验+精神满足”，才是Carrie疯狂剁手的主要驱动力。
回望戴森、lululemon、LVMH、乐高、蕉下、泡泡玛特等品牌，最近两三年的高增长，共同的商业命门，其实都是“生活方式品牌”——它们的产品和服务，超越了基本的功能满足，主张一种新的生活方式，额外提供愉悦自我、精神满足等增量价值。
与之对应的是“性价比”消费，在经济震荡时期，价格敏感群体的抗风险能力较低。最近两年，主打低价的快时尚品牌集体扑街，就是例证。
拆解上述新消费品牌的成立方程式，至少要满足以下几个前提。
其一，品牌层层递进，创造了新需求、新使用场景、新生活方式。
lululemon瑜伽裤诞生之时，女性运动浪潮起势，但市场上的女性运动裤屈指可数，一些女士不得不屈就小号男裤，舒适度低，毫无美感。精明的Chip Wilson就此发现了商机，lululemon瑜伽裤就此诞生。
在城市户外领域，后来居上并做到第一的蕉下，其实也是靠创造新的生活消费场景力撑——创始人马龙认为蕉下的机会在于“重构生活方式”。
过去10年，滑雪从一个500万人的小活动，发展成了3亿人的主流运动；2022年上半年，飞盘总体消费增长545%，其中，女性用户增长669%等。而在中国女性的认知里，防晒是所有户外运动的标配，是户外自由的前提——不防晒，无户外。
在蕉下横空出世之前，防晒伞，防晒服等，都没有成为独立的大众消费品类。以伞具为例，传统产品都是主打“雨伞”属性，而蕉下的防晒闪打破了品类的惯性认知，满足了防晒这一被长期忽视的大众需求。
其二，产品不仅满足基本功能，还要提供额外的溢出价值、情绪满足等，引导消费者为快乐、兴趣买单，从这个维度来看，生活方式品牌其实是在各行各业打造了一个个“迪士尼”。
以蕉下主攻的飞盘、露营、徒步等城市户外场景而例，这些与传统的竞技运动不同，属于强社交、强愉悦的户外轻运动，超越了基本的生存需求，用户从其中获取的主要是愉悦满足与情绪价值。
其三，因为定位于包含着满足情绪价值的美好生活方式，因此，与终端用户同频共振变得相当重要，直连用户的DTC模式，成为了上述品牌的共性选择。
在奢侈品领域，柜姐和金主保持着极为紧密的联系；而lululemon就连品牌的命名权，也来自消费者评鉴组的意见，替代了创始人喜欢的“Athletically Hip”。
反观蕉下，相比于工业时代品牌“我会什么，我做什么”，蕉下的模式是“在特定场景下，用户要什么，我做什么，还能做什么”。
在蕉下，新品的策划、开发、设计、试销、优化等环节，均有消费者参与；在其销售占比中，自营渠道始终占据大头，对营收的占比过去三年间，一直高达80%以上。
蕉下的这一增长策略，与很多新消费品牌，为了实现高增长而低价竞争、毛利微薄大为不同——这恰恰是“新生活方式品牌”获得的附赠。
性感门面，硬核产品
毫无疑问，所有的生活方式品牌，因为要为用户提供情绪价值，普遍都善于讲故事，玩概念，做品牌。
lululemon就是其中的佼佼者，加拿大主流媒体一度把其吸粉能力比喻为“邪教式的”（Cult-like）。
但故事讲得再动听，前提都是产品品质、功能不能拉垮——生活方式品牌最为擅长的是，把产品优势，通过品牌这一“哈哈镜”极致放大，在达成这一目标的进程中，他们也存在着诸多共性。
其一，始于单点突破。
戴森始于吸尘器、lululemon发家于瑜伽裤，蕉下起于防晒伞，Louis Vuitton起步于皮箱。
这也不足为怪，品牌扛起“引领生活方式”的大旗后，不能依靠简单粗暴的低价拼杀，必须靠极致产品脱颖而出，打磨产品的过程极为漫长，而且公司早期也分身无术，同时上线多元产品。
以戴森为例，从1979年公司成立，直到1984年，连续开发了5127个原型设计之后，也研发成功了世界上第一台无尘袋真空吸尘器。
当然，馈赠也相当丰厚——在英国市场，戴森的上述产品，几年后就占到了直立式吸尘器市场的 47%。
蕉下也是如此，自从2013年成立，一直到2019年，防晒类产品都占据了绝对大盘，营收贡献高达99.3%。
单点突破的好处在于：
第一，力出一孔，产品成功率相对较高，容易打造长青爆品，蕉下的几款防晒伞畅销至今，灼识咨询数据还显示，2021 年， 蕉下防晒服饰的线上零售额，超过第二大品牌的5倍；
第二，可以沉淀出可复用的爆品方法论；
第三，集中资源，而非到处撒币，公司前期安全系数更高。
其二，都有一个“既懂行业又懂用户”的创始团队，可以轻松代入、自由切换“供需”两端的双重角色——懂用户可以敏锐洞察需求，懂行业则可以基于市场需求找到最佳解决方案。
lululemon创始人Chip Wilson 出身于运动世家，曾经拿过游泳比赛冠军，因此对于运动服饰有着吹毛求疵的挑剔；
耐克创始人菲尔·耐特入场，则是因为他原本就热爱长跑，进而爱屋及乌，痴迷上了体育鞋服行业；
与很多中国新兴品牌团队互联网、金融、销售出身不同，蕉下创始人马龙也是科班出身，本科就读于高分子材料与工程学专业，这让他对材料有着专业极致的敏感，重视产品研发、供应链和品牌管理等。同时马龙对于户外活动有极高的热爱，这也是他能快速、精准捕捉城市户外消费痛点的先决条件。
而蕉下对防护科技的最早应用，也得益于创始人的背景。
其三，重视研发投入。
几乎所有生活方式类品牌，其研发投入都处于行业领先水平。
以蕉下为例，过去三年，其研发费用持续增长，2021年研发费用率为3%，比起来高科技行业，这个研发投入比例，似乎过于“抠门”。
但对比行业内其他公司不难发现，蕉下处于行业领先水平，研发费率高于同期的李宁、安踏等品牌。
而始于需求的研发，投入回报比也相当可观。
以蕉下为例，2020年初推出的采用AirLoop面料的冰薄系列披肩防晒服，2021年销售额为2.76亿元，而2022年上半年，销售额就几乎持平去年全年，高达2.74亿元。
其四，生活方式品牌的研发创新，并非全部都是突破式创新，精明的微创新叠加精准的用户洞察，也能取得不菲效果。
以lululemon为例，其最早的创新，无需巨额投入——lululemon创始人耗费八万美元，购买了两台日本平锁缝纫机，把“平缝”技术首次应用到瑜伽裤上，这一恰到好处的微创新，风靡至今。
再以蕉下为例，其多款爆品，也是复合型微创新的产物——全向推拉蜂巢技术替代按钮实现更灵活的开关伞具，可回彈材料制成镜腿以此适应不同脸宽避免墨镜滑落等等。
过去，上述痛点一直存在却被视而不见，因此，类似服饰类品牌的研发创新，其实与其DTC模式下，深刻的用户洞察紧密勾连，实现以小博大，看似不起眼的微创新聚沙成塔，最后带来了行业的质变。
先进窄门，再走宽路
对于生活方式品牌来说，在从0到1打爆一个单品后，能否把业务盘子横向扩张到相关多元领域，或者进行上下游一体化延伸，或者从看似小众的赛道里找到与大市场的连接点和公约数，从窄门里走出宽路，是公司从小打小闹到大成气候的关键一步。
比如，虽然瑜伽服看似小众，但如今，女性身着瑜伽裤参加各种户外运动，已经成为一种较为主流的新生活方式，lululemon也就此受益匪浅。
而蕉下锚定的防晒服饰看似小众，但这些产品连通了多元的城市户外场景，防晒是中国女性户外运动的必选项，进而也获得了广阔的市场。
从All in单点，再到多点布局，有几条增长路径：其一，是底层技术相关性；其二，场景相关性；其三，目标群体一致性，构建“单品引爆，吸引粘性用户，再基于粘性用户，满足其新需求打造新爆品”的正循环。
“三路合一”，则成功的可能性更高，戴森、苹果、蕉下等，其实都同时满足了上述三个条件。
以戴森为例：在技术相关性上，作为扛把子的高速马达核心技术，可以应用于吸尘器、吹风机、扫地机器人等产品上；戴森的多元产品满足的都是家庭消费场景；在目标群体一致性上，戴森锚定了讲究生活品质的中产以上阶层。
蕉下同样如此。如今的蕉下，其产品覆盖服装、伞具、帽子、口罩、袖套、墨镜、鞋履等品类。
但如果仔细拆解，会发现，蕉下的扩张路径，其实也是“三路合一”：防晒技术、AirLoop面料技术等，可以应用于多个品类，技术红利可以长期释放；多元产品适配的城市生活、休闲运动、旅行度假、踏青远足、精致露营等，都属于城市户外场景；在目标客户上，满足的都是追求品质生活的年轻城市女性，目标群体一致性之下，意味着新老产品可以互相引流转化，而无需从0到1烧钱拉客。
一旦“三路不合一”，可能隐藏着失败风险，lululemon就曾折戟。2009年，lululemon冒险推出了儿童副线品牌ivivva，到了2019年，摸索十年未成，遗憾关停。
原因也很简单，Chip Wilson曾透露，lululemon的目标群体，为“24-35岁、喜欢运动及旅行的女性”，普遍“未婚未育”，压根没有购买童装的需求，也无法向ivivva引流转化。
从财报来看，蕉下的品类扩张已经轻松过关。
2019年，伞具还一枝独大，贡献了蕉下86.9%的营收额，到了2022年上半年，其营收贡献已经下降到了11.8%；
而服装已经后来居上，收入占比从2019年的0.8%，到2020年、2021年、2022年上半年，一路上涨到17.5%、29.5%、25.4%、35.8%。
而且，蕉下已经在多个品类跑通了爆品模式，于往绩记录期间，已有24款单品年销售额超过3000万的超级爆品，除了伞具，还有鞋履、打底裤、墨镜等等。
在从1到N成功打破品类结界之后，目标市场也出现了指数级倍增。
当下，蕉下聚焦的休闲及运动鞋服市场规模，2021年分别达到人民币1.1万亿元、2900亿元，远远超过伞具市场；此外，中国运动户外用品市场规模预计2025年达到5990亿元。
于公司而言，更多元的产品：其一是扩大了用户规模，从2019年到2021年，蕉下天猫旗舰店的付费客户群，从100万猛增到750万；其二，也提升了人均可单价和复购率，从2019年到2021年，蕉下天猫旗舰店的复购率分別18.2%、32.9%及 46.5%。
而品类扩张、业绩增长的过程中，与用户深度连接互动的DTC模式，可以让品牌减少营销依赖。
依靠DTC模式起家的lululemon，其财报显示，营销成本仅占收入的2%——当然，这是lululemon作为成熟品牌的常态。
相对之下，蕉下一度被诟病，对营销的依赖度较高。尤其是2021年，蕉下的广告和营销开支，占到了收入比例的24%。
不过，仅仅关注比例其实有失片面，蕉下2021年营销开支大涨，很大程度上是因为，蕉下拓展了多元新品类，而从支出回报比看，当年蕉下营收大涨203%。
到了2022年上半年，营销支出占据收入的比重，已经大幅降至11.9%，却依然保持了超过80%的高增长。
今年上半年，营销费用大降之下，蕉下天猫旗舰店的用户规模，从去年同期的450万，增长到了550万，于2021年及2022年上半年，购买两款或以上单品的用户占比分别为29.4%，及35.8%。
不难发现，于蕉下而言，增长可以兴于营销，但并不完全赖于营销，营销开关的遥控器掌握在自己手中。
而以lululemon为参考指引，基于DTC模式，蕉下未来的营销费用占比，还有大幅下调空间。
综上，一代人有一代人的消费能力和消费欲望，因此，性价比总是波动的，但对美好生活方式的追求却是恒久的，物质层面的产品功能需求满足之余，精神情绪价值也不可忽视，而这也是众多生活方式品牌们，长期逆势高增长的共性原因。
