1、“专”字诀
到目前为止，一共公布了4批专精特新“小巨人”企业名单，第一批248家（2018年），第二批1744家（2020年），第三批2930家（2021年），以及最近公示的第四批4357家（2022年）。现在，专精特新中小企业在中国制造业的转型升级中也扮演着重要角色。
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本期的智能内参，我们推荐安永的报告《专精特新上市公司创新与发展报告（2022年）》，围绕719家专精特新“小巨人”上市公司，重新深入解读“专精特新”特征。
中国经济在过去这些年的高速增长，为企业提供了海量的增长机会。对于企业家而言，如何捕捉市场的增长机会，不辜负这个时代所赋予的机遇，就成为它们经常思考的命题。由于这种增长在宏观意义上延续了很长时间，因此不论是外在呈现上还是在企业家的视野里就成为一种宏观层面的整体趋势。
这就如同时代形成的浪潮或者是风口，当你发现周围的人借助于这些浪潮和风口获得了短期的快速发展，你会如何选择往往变成一个挑战：是即使需要放弃一些短期的业务增长机会，也要以长期主义的方式走向未来，还是选择乘风而起，尽最大可能抓住外部的野蛮生长机会？这就像一句人们经常提及的话：“我们经常在正确的事情和容易的事情之间做选择”。这样的选择从字面来看似乎是很容易的，当然是应该做正确的事情而不是容易的事情，但是在面对现实世界里的选择时，那些容易的事情（或者说短期增长的诱惑）是非常难以抵御的。
就此而言，“专”意味着长期主义。在容易的事情与正确的事情之间，秉承“专”字诀的企业会在大多数时候选择做正确的事情。具体到专精特新“小巨人”企业的情境，“专”与“专业化”是密切相关的，而专业化之所以被称之为专业化，是因为对专业的坚守。所有的被称之为专业的东西，背后都高度依赖于一些需要耗费时间和精力去沉淀的技能（skills）和专长（expertise）。没有长期主义的坚持和坚守，专业化背后的技能和专长是很难随时间沉淀达到相当的深度。
“专”还意味着在战略意义上的聚焦，尤其是在业务布局上的聚焦。“小巨人”企业在起步阶段通常是选择在细分市场建立自己的生存基础，这是因为这种策略可以有效地避开那些已经拥有较强的综合性优势的头部企业，也可以针对细分市场的需求来提供产品和服务并进而逐步建立起特定的专长。
“专”的意义还意味着是否将为客户带来价值视为长期坚持的原则。我们常说，“专业创造价值”。秉承专业化原则的企业会真正相信专业化在客户价值创造上的力量。这意味着，它们在产品和服务设计以及在业务运营过程里，会非常注重对客户需求的洞察，并且以这种洞察来牵引自身的产品发展和业务运营。由于有相当一部分“小巨人”企业是深耕于To \rB业务，因此它们通常理解这样的一个事实：为To \rB所提供的产品，真正的价值源泉是帮助自己的客户提升生产率，进而帮助客户更高效率地、更好地为“客户的客户”创造价值。
2、“精”字诀
所谓的“精”，首先体现在为客户所提供的产品和服务上，虽然这些产品是不会说话的，但是会无言地诉说它们的价值。以“精”为原则的企业，会在产品和服务上尽其所能地实现精细化，不断打磨和雕琢，以艺术品作为产品的终极境界。这就意味着它们所提供的产品和服务与市场上绝大多数竞争者相比，会存在着显著的品质门槛。作为这种品质门槛的结果，它们在产品上也就相应地获得了更高的盈利水平乃至定价权。因为在一个存在着有效竞争的市场体系里，人们是愿意为品质支付更高的价格的，这也是“一分钱、一分货”这样的俗语背后反映的逻辑。
显然，“精”的实现是以能力为基的。产品的品质会在企业的每一次交易里被客户所检验，也会在客户的每一次使用中被验证，“没有金刚钻、不揽瓷器活”。这将考验这些产品在技术、设计和制造上所需要动用的企业能力。企业可以被视为是能力的集合，每一种能力都不是自动获得的，都需要以“水滴石穿”的精神逐渐建立起来的。
更深层次的“精”（精细化）是管理的精细化，而不仅仅是产品和技术的精细化。正如我们在前面所讨论的，精细化是以能力为基石并且需要在产品上稳定地复现的，这意味着离开管理体系的支撑是难以持续稳定地实现的。从某种意义上而言，在精细化维度上将那些持续成功者与其他竞争者区分开来最为关键的因素是前者以体系来支撑产品的精细化，而后者则依赖于企业内少数个体的努力。追求管理精细化的企业，会以“日拱一卒，功不唐捐”的精神，通过对管理体系与业务流程的持续改进，最终在效率上获得体系性的优势。
3、“特”字诀
“特”反映的是特色化或者说差异化。由于产品及服务是将价值传递给客户的直接载体，能被客户直接感知，因此产品层次的差异化是最易于被外部所观察的。需要指出的是，这种产品差异化并不是（或者说不完全是）作为价值提供者的企业来呈现自己在技术上的差异性，而是站在客户价值感知的视角来提供和塑造具有显著差异性的价值提供。所以，我们会经常听到这些秉承“特”字诀的企业这样来表达其对于竞争的思考：“人无我有，人有我优，人优我特”。
要实现产品或服务层次的“特”，背后会体现在对战略和实现方式上差异化的需要。战略虽然是一个较为抽象性、系统级的概念，不过战略上的差异性最终会呈现在资源配置策略上的差异性，而资源配置的长期累计结果就是反映在企业资产结构（也就是财务意义上的资产构成）的差异性上。而在差异化的实现方式层面，产品、服务或商业模式的差异化是最为基本的三种形态，正因为如此，“精”字诀的根基就与企业在技术专长与商业模式上的差异化密切关联起来了。正如一叶可以知秋、管中可以窥豹、细节可以体现出一个人的素养，我们也可以透过技术专长或商业模式这样的窗口，得以窥见企业差异化或特色化。
差异化会为企业带来市场上的竞争优势。不过，市场竞争并不是一次性的博弈游戏，它是永不止歇的浪潮，不断地冲刷身处其中的企业。竞争者不断地尝试模仿那些差异化，或者是用不同的差异价值来替代已有的差异点，并最终侵蚀企业已经建立的差异化优势。
这就要求追求“特”的企业要构筑起对自身差异化优势的有效保护，这就是我们常说的要有“护城河”。在学术意义上，人们已经对“护城河”进行了大量的实践观察和实证检验，我们可以将之称作“模仿壁垒”(imitation \rbarriers)，或者是“隔离机制”（isolating \rmechanism）。然而，几乎所有的模仿壁垒都不可能一劳永逸地解决差异化优势的侵蚀问题，长期而言，企业唯一能做的就是不断地努力向前，在强化现有的差异化优势的同时，不断地探索构建新的差异化优势的机会和方向。
4、“新”字诀
我们这个时代，如果要用一个词来概括，虽然可能会有若干不同的选项，但“创新”一词，必然会在这当中拥有一席之地。正如彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》一书中所阐述的，企业家精神的核心是“创新”。创新对于专精特新“小巨人”企业而言，已经不再是一个选择题，而是成为一道必答题。
“新”，意味着企业将发展视为创新驱动（innovation \rdriven）的结果。为了实现创新驱动，它们愿意在技术、产品和服务的改进上不断投入资源，愿意在创新能力的构建上持续地进行投入。这对于规模尚不够大的“小巨人”企业而言并非易事，因为这意味着要么需要在资源限制的情境里舍弃一部分来自于“容易做的事情”所带来的短期收益，要么意味着需要寻找到更有效地运用资源来进行创新的方法。毫无疑问，这两者都是对智慧和勇气的挑战。
企业沿着创新驱动的道路不断向前发展的过程里，可以动用的创新方式是具有多样性的，这也是创新这场席卷我们这个时代的勇者游戏中最令人着迷的地方。产品创新、服务创新，或者是商业模式创新，都是可以探索的方向，甚至可以在一些时候以交织的方式或者是以嵌套的方式发生，并最终成为这些创新者可以借助的竞争力量。
“新”字诀还意味着这些企业所选择的创新并不是漫无目的的，而是在所有的创新活动里，始终以业务增长为核心，这将贯穿在这些企业的竞争战略思考、资源配置、业务运营所有活动里。对于它们而言，不断探索新的增长机会，不断获得业务和收入的增长，是它们的道路，也是它们孜孜以求的目标。正是这种对于增长的追求，使得它们有强烈的内在驱动力去打破习惯的束缚、思考的盲区、自身的舒适区。因为它们深知，最美好的永远在前方，而不是止步于现在。
