金梅 | 作者 砺石商业评论 | 出品
1999年，光明乳业（下文简称“光明”）液态奶市场占有率达到了33.35%，酸奶市场占有率12.35%，全国排名第一。2002年，光明成为乳企第一股，伊利、蒙牛的营收加起来也不及它一家。
【资料图】
然而，商场如战场，一着不慎，满盘皆输。光明从龙头到小弟，不过用了短短数年时间。
如今，伊利、蒙牛以2100多亿和近1500亿市值，成为不可撼动的乳业双巨头。不甘服输的光明不止一次喊出要打“翻身仗”，但昔日老大哥却只有150亿市值，跟伊利、蒙牛完全不在一个量级。
从龙头到小弟，光明的掉队真的是不慎么？光明的未来还光明么？
1
冷链舞者
说起光明的崛起，就不得不提一手将光明送上龙头位置的铁娘子——王佳芬。在她的带领下，光明从养牛场成为“中国乳业第一股”。
在物资匮乏的时代，如果有人想要喝牛奶是需要到医院开处方的。20世纪90年代，趁着改革开放的东风，市政府开始着力解决市民喝奶难的问题。1992年，王佳芬开始了自己的“光明”事业，并订立了“服务全国，面向世界”的雄心壮志。
光明是一个数十年被政府抱在怀里的老国企。但彼时国外的奶粉涌入上海市场，郊区的小牧场也揭竿而起，群众排队买光明奶粉甚至需要警察维持秩序的局面不复存在。留给光明的时间不多了。
上任一个月，王佳芬进行了两个小时的思想动员，她以“用自己的今天超越自己的昨天”的座右铭和“不找市长找市场”的思路，决定甩开膀子大干一场。
从计划型公司到市场化公司，她需要对旗下的十个牧场、七八个工厂重新规划。彼时每个工厂都有自己的品牌，各自为政。最终她选择了光明来统一品牌、统一质量。
改革需要引进先进的流水线，钱从哪里来？
彼时光明有好几个牧场在市中心，根据市政规划需要短期内搬走，每亩补偿只有30万，根本不够办新牧场。王佳芬一算，如果这些土地做完“六通一平”后出售，每亩地能卖到上千万，中间的利润差令人震惊。
剩下的牧场能不能自己开发呢？她找到规划局规划院提出了“你规划我开发”的思路，拿到了600多亩土地的开发权。1992年，光明的房地产公司成立了。开发前，王佳芬定了两个原则：一，所有收益全部用于对未来的投入；二，用好现有资源，“三个人的活一个人干，拿两个人的钱”，鼓励人们多干、苦干。
房地产利润高、来钱快，但乳业才是光明的百年大计。她要求光明的工厂满负荷生产，从而让消费者买得起牛奶，并用壮士断腕的决心关掉了一些老旧工厂。整个夏天，公司动用了销售力量推广消费者订奶。公司还将酸奶送到了各个超市，酸奶销量开始翻倍增长。
1992年成为光明发展历史上的里程碑。王佳芬开始对光明进行大规模的改革，其目标是使上海的光明成为华东的光明。
随着人们对牛奶品质要求的提升，1992年光明还从法国引入了牛奶保鲜的概念，开始建立完善的冷藏物流。除了4摄氏度以下的低温生产，牛奶的整个运输环节也利用“门到门”的设计，让所有生产环节都在冷藏环境下（0℃~4℃）进行，并保持不中断。
除了冷库和冷藏车，光明还设计了低温门廊，冷藏车接货时倒进门廊里，保证持续低温。为了使冷链在最后1km也能够不中断，光明在上海建立了社区小冷库，并为数量庞大的三轮配送车配备了保温层和冰袋，再加上用户的保温型奶箱，可以让用户在早上7点上班前拿到的牛奶还是冷的。
光明依靠其超前的冷链物流，在华东地区送奶到家的时候，伊利、蒙牛不过是边陲小镇的区域品牌而已。
作为城市型乳企，光明除了送奶到户，还覆盖大卖场、连锁超市和便利店，在整个华东地区有1万多个网点，覆盖了20多个城市，除自有的200多辆冷藏车的核心车队外，还整合了相当多的社会冷藏车资源来为其服务。
王佳芬说，“我们的主营产品一直都是新鲜牛奶与酸奶，我们的基本战略一直强调新鲜，没有动摇过。”
然而这个曾经构筑了光明护城河的核心能力，却逐渐成为束缚其发展的镣铐。
2
鲜奶失势
90年代是乳业蓬勃发展的时期，教育部推出了“学生奶”计划，加上日本人战后身高增长全凭喝牛奶的故事广泛传播，牛奶市场一下子被打开。伊利、蒙牛迅速将UHT奶（常温奶）推向全国，抢占了大量市场份额。
常温奶经过了100多度的高温加热，虽然营养减少、口感变差，但保质期却能长达6到12个月，适合长途运输。随着伊利、蒙牛的迅猛发展，王佳芬也设立了常温事业部与低温奶齐头并进发展。这些常温奶也如伊利、蒙牛一样，通过几百家经销商打入各地的商超和社区。
2002年，光明成功登陆上交所，成为“中国乳业第一股”，当年营收突破50亿元，超过当时第二名伊利25%，而彼时蒙牛主营收入才16.68亿元，不及光明的一半。
2003年，伊利、蒙牛开始发力常温奶，大张旗鼓地进行全国性渠道铺设，三四线城市到超一线都强势进攻。背靠内蒙古充足的奶源，牛奶产量天花板极高，加之常温牛奶的成本只有低温牛奶的四分之一，伊利迅速超越光明成为市场龙头。2004年，光明被蒙牛超越。
随着公司规模增长，奶源地重要性凸现，奶牛带成为争夺重点。光明增长中奶源不足的问题开始暴露，公司去内蒙古买了企业后解决了原料奶危机。王佳芬意识到，除了产业经营，光明还必须有资本布局。
她把这个前瞻性思路告诉领导，换来的却是一顿痛骂：“你的利润都是我的，你就好好抓产业就行。”王佳芬情绪十分低落，第二天上午甚至没有去办公室。
虽然在光明的崛起中扮演了举足轻重的作用，但光明不是王佳芬的光明。
2004年，蒙牛的牛根生以1.35亿元身价跻身福布斯富人榜。2006年底，伊利潘刚的股权激励接近2亿元。2005年，光明股票跌停，王佳芬的损失却只有28万元。
常温牛奶逃离了冷链物流的限制，产品同质化明显，价格和渠道之争变得尤为重要。品牌如果有原料和运输优势可以有效降低成本，扩大渠道网络则能占领更大的市场，这些都离不开奶源的支撑。
虽然光明也布局了常温业务，但注定掀不起大风浪。没有奶源怎么常温化？在全国市场掘金的机会光明要不起。在乳业大爆发的年代，它丢失了华东地区以外的大量市场份额，错过了全国扩张的机会。
更糟糕的是，除了依靠广告、渠道、价格在全国疯狂圈地，伊利、蒙牛还回身向身后的光明和地方乳企的要害刺了一剑。
2004年，国家出台了“禁鲜令”禁止牛奶中使用鲜奶字样，让它们失去了跟伊利、蒙牛产品叫板的核心卖点。这些乳企用四年的上下求索，终于在2008年废除了“禁鲜令”。但2005年蒙牛依靠超级女声在全国风靡，而伊利在2008年也成为奥运会的官方合作伙伴，这四年的窗口期中，它们已经成了无法撼动的巨头。
除了外患还有内忧。达能从2003年起，开始大幅增持股份希望控股光明，但光明不愿意放弃商标和品牌，双方围绕股权和商标纠纷不断拉锯，最终于2007年和平分手。这几年的内部纠纷使得光明再次错过常温奶发力的重要节点，业务重点只能重回低温奶。
与光明拉锯的15年中，达能也摸到规律：能拍板的是背后股东，王佳芬的寸土必争并没那么有效。
2008年，王佳芬离职。卸任时她留下一句五味杂陈的话：“光明是国有企业，总经理、董事长的任命均需按照规定执行。经理人生涯终有终结之日，此时是最合适的时机。”
2008年，依靠强大的营销攻势，蒙牛营收238亿元，伊利营收216.59亿元，而光明营收仅为73.59亿元。从与伊利、蒙牛的三足鼎立到蒙牛、伊利双雄争霸，光明淡出第一阵营。
3
让出莫斯利安的天下
光明并非再无机会，莫斯利安的推出还是让蒙牛和伊利嗅到了一丝危机。
郭本恒是王佳芬看好的继任者，在他担任总裁期间，光明进入了高歌时代。2009年，他主导光明展开错位竞争，推出了常温酸奶品牌“莫斯利安”，在常温奶市场开始侧翼突围之战。
莫斯利安独特的风味和从低温冷链物流解绑后迅速扩大的销售半径，让其两年就达到了70亿的营收。2010年，光明收购了新莱特51%的股权，再添一位营收主力，也成了中资乳业走出去的成功案例。
尽管光明厉兵秣马向全国市场进军，但2011年其液态奶近80％的销量还集中在华东的上海、江苏、浙江三地。眼看莫斯利安的常温牛奶已经完成了市场教育，2013年伊利的安慕希和蒙牛的纯甄酸牛奶一出，两大巨头常温奶的渠道优势赋能给酸牛奶，莫斯利安的先发优势几乎消失殆尽。
产品同质化之下，比拼的就是抢占消费者心智。
财大气粗的蒙牛和伊利在营销上一直不遗余力，它们在各大平台的巨资投入是光明无法匹敌的。踩着《跑男》综艺不断创造收视奇迹，安慕希成了常温酸奶最后的赢家。光明曾经创造的这片王土，只能拱手相让。
2015年6月，郭本恒宣布辞职。他任职期间光明营收由82亿元增长到204亿元，增幅达148%。然而一个多月后，郭本恒由于涉嫌贪污、受贿被刑事拘留。多名光明乳业核心高管涉及其中，还被曝出下属子公司的生产问题、产品大肠菌群不合规问题以及复原乳问题。公司多年来建立的品牌形象被无形抹黑。
光明乳业的复兴之路随即中断，开始了非常频繁的管理层动荡。
郭本恒落马之后，张崇建和朱航明分别成为了光明乳业的董事长和总经理，而在三年后的2018年，两人带着董事、副总经理、财务总监相继辞职。同年9月，濮韶华接棒光明乳业董事长一职，2021年年底，董事长濮韶华、总经理罗海相续辞职，老将黄黎明继任公司董事长。相比之下，伊利和蒙牛的管理层相对稳定，为公司在关键发展期的稳固奠定了基础。
更让人失望的是，光明从莫斯利安之后就再也没有能拎得起的大单品。2021年，光明乳业研发费用再创新高，达8925.94万元，同比增长22.53%，但新品几乎都在消耗莫斯利安的影响力。光明仅存的大单品莫斯利安市占率从2014年的11.7%下降至2019年的3.4%，直到后来已经不在财报中单独标出。
4
结语
2021年，我国乳制品市场份额前三的公司分别为伊利、蒙牛与光明，市占率分别为23%、20%与6%。光明已经无法望草原双雄的项背了。
跟伊利、蒙牛的疯狂广告赞助相比，光明的营销完全不在一个量级。从爆红的《超级女声》开始，伊利、蒙牛几乎不会缺席任何全国热门综艺，比如《青春有你》《中餐厅》《向往的生活》《奔跑吧》《歌手》……相比之下，光明乳业仅在上海东方卫视的《中国达人秀》上投放过广告。
早就被定义为“上海菜篮子”的光明，也逐渐丢失进军全国的雄心，越来越偏安一隅。
光明错过了全国扩张的风口，在渠道上被“困在”华东市场，并且同样的产品总比蒙牛、伊利贵一点。但2021年，光明乳业的销售净利率仅为1.94%，只有伊利的约四分之一，蒙牛的三分之一。
作为29年的乳业老兵，黄黎明在接任光明掌门之时踌躇满志。如今一年过去了，光明乳业却面临营利双降、销售承压的境况。
2022年前三季度，光明实现营业总收入213.85亿元，同比下降3.05%；归母净利润3.69亿元，同比下降16.98%；扣非净利润2.82亿元，同比下降15.72%；经营活动产生的现金流量净额为4.16亿元，同比下降54.94%。
这与黄黎明2022年的营收目标317.77亿，归母净利润6.7亿之间还存在着一条几乎无法跨越的鸿沟。
2022年是整个行业马太效应充分体现的一年，强者更强，弱者更弱。乳品渠道品类多元化、消费选择年轻化的新变化愈发明显，乳业都在争抢发展机遇，进行行业转型升级。
君乐宝、认养一头牛、简爱等品牌来势汹汹。伊利的高品质鲜奶和金典鲜奶，蒙牛的每日鲜语等低温奶都已风生水起，它们利用既有优势向光明的鲜奶大本营发起围攻。虽然光明利用在华东的区域和渠道优势尚能抵抗一段时间，但市场经济不进则退，进攻才是最好的防守，上海和华东市场光明单靠守是守不住的。
管理层内部的持续动荡和不断固化的市场环境中，光明要突围难度越来越大。在保供和不犯错的策略下，光明的狼性明显不足，缺乏突围的底气。长期吃“低温奶”策略老本，没有下一个莫斯利安的它在常温奶领域几乎失语，如今连低温奶业务也开始强敌环伺。黄黎明能让光明看到暗夜后的黎明么？我们只能给予期待和祝福了。
