海底捞再“瘦身”！
近日晚间，海底捞宣布一项董事会调整，原先15人的董事会人数减少至11人，请辞的4位大将将继续担任各自在海底捞目前的其他职务。
(相关资料图)
距离海底捞巨亏41.6亿已过大半年，海底捞在中国内地及其他地区的餐厅业绩随着“啄木鸟计划”的推行正逐渐走向正轨，与此同时先前关闭的部分门店也挨个恢复开业，“啄木鸟计划”已经带来了积极成效。
但从今年上半年海底捞的情况来看，其同比下降约16.57%的收入及持续收跌的股价，海底捞“恢复元气”之路还有很长要走。
01.瘦身计划意欲何为？
根据此次公示，请辞的4名执行董事均为海底捞餐厅运营、产品食安的重将，均在去年8月被任命为执行董事，截止请辞，在任时间已超1年有余。
更值得注意的是，他们不仅是重将，更是海底捞的老将。
杨华于1999年加入海底捞，刘林毅于2003年加入海底捞，李瑜2007年，杨立更是负责产品创新、研发、食安的产品总监。
同时，海底捞还首次采取了COO（首席运营官轮用制）计划，用以提高海底捞内部的决策效率，同时优化海底捞与高级管理层的角色划分。
事实上自亏损41.6亿以后海底捞一直处在积极求变的过程中，“啄木鸟计划”作为补漏的重要举措，海底捞首先永久关停了260家门店，另外32家门店更是暂停停业修整。
眼见今年6月的月度环比已有所好转，海底捞又择机启动了“硬骨头”计划，目前着重考虑可以重新开业的门店。
但短期内的变化并没有让海底捞扭亏为盈，2022年上半年，亏损仍在继续。
根据海底捞发布的盈利预警，其2022年上半年营业收入预计不低于167亿元，与2021年同期201亿元的收入同比减少17%，净利润持续延续着亏损局面，预计亏损额在2.25亿-2.97亿元之间。
短期内再次开放的门店频遭堂食的“禁令”，使得“啄木鸟计划”与“硬骨头”之间相互冲突。
在“啄木鸟计划”下，部分门店关停的长期资产减值损失仍持续影响着整体损益，另外由于口罩时代反复，在部分餐厅暂停堂食服务或停止营业期间，员工及租金的固定支出也在持续产出。
此次的COO计划也许是应对亏损的另一种策略，尤其是大方向决策方向上，稍有不慎便会再次“复盘”2021年的至暗时刻，张勇曾孤注一掷选择趁租金走低迈大步，反映了足足3个月才开始施行“啄木鸟计划”。
有了COO，大区经理、各职能部门部长或总监及各委员会主任均可以在符合特定条件后参与轮值。
轮值计划将让相关人员对公司各方面、地区及运营管理流程有着更全面、宏观的理解，再将自己的专业知识反馈至整体日常管理，让本不具有发言权的管理层也具有发言的机会。
我们很难对此不进行猜测，因为这很有可能是海底捞后怕的表现，更是张勇对自己的决策不再自自信的表现。
张勇曾在内部进行过一次反思：“餐饮行业是传统行业，有边界，我们餐饮企业开两家店可以赚钱，开三家店可能就赔钱。开店多了能增收就不错了，更可能连增收都没有”。
业绩大变脸前，海底捞还正处于创办以来最高光的时刻，2020年其营收达到265.566亿元，净利润23.47亿元，创下历史新高。
因此从理论上看，张勇扩店的逻辑没有问题，在极致的翻台率面前，提价和扩店必须二选一，否则会引发消费者的不满。
但开弓没有回头箭，张勇试图趁热大步走，却劈了叉。
02.扩张是海底捞的使命
亏损并非一朝一夕及能解决的，自救的方法也不是每个都有效。
目前的海底捞正在持续拓展新业务，预制菜、外卖、适应民生需求推出各端食品供应链，甚至打通线上线下双流量，做起了私域流量及社群，还推出了自有品牌饮品、精酿啤酒。
现在的海底捞已经不止是火锅店，更像是一家可以吃火锅的食品超市，不过看家本领不能丢，海底捞在拓展新菜品业务上仍保持着较高的热情。
根据数据显示，海底捞于今年1月上架的一盘吃不够的内蒙草原羔羊肉、精品肥羊等新品市场反应出色，爆品“真香锅”更是在春节期间销售数量超过80万份，最新上架的新一代西红柿锅底还卖出了单月超250万份的的好成绩。
海底捞内部隐藏的甜品铺、奶茶店更是掩藏不住。
在生椰热度疯狂上涨后，海底捞紧随其后推出“海底捞椰”及“连椰壳都可以吃的椰子味雪糕”，不仅未脱离火锅场景，还逐渐走向网红种草，赶上餐饮+甜品的新风潮。
多元化或许是所有火锅店应对消费者消费力疲软的大招。
海底捞曾在自己的官方账号中发表一篇文章，文中称：海底捞甜品分为全国产品、区域产品和季节性产品三大类，每年会推出2到3款的全国性产品进行更新迭代，每个区域推出1到2款的区域性甜品。
无论是甜点或是服务，一切都是围绕着火锅场景展开，作为受线下门店影响较大的餐饮企业，海底捞已经做的足够好了，只是2021年亏损的缺口太大，一时难以完全补上。
但值得肯定的是，以海底捞现在多元化的布局、线上线下流量的积极配合、自有品牌的保底、进军风口预制菜的能力，还有逐渐完善的外卖服务体验，海底捞的春天不会远。
尽管如此，海底捞仍然不能以弥补错误为目标，撇去自身大跨步的失误，海底捞还正遭受同行的猛烈竞争。
后来居上的“巴奴”，上市预备选手捞王、七欣天...消费者可以不吃海底捞，但一定不会不吃火锅。
任一品牌的服务、特色、口味均有不同，而每一个细小的差异点都会成为消费者见异思迁的原因，海底捞要做到留住老顾客的同时，积极拥抱市场新变化，将创新作为主要发力点。
杨丽娟临危受命，上阵第一步就是寻找新的业务发力点。
今年6月中旬，海底捞成立了“海底捞社区营运事业部”，顺应居家趋势，为全国门店提供多种社区到家的餐饮服务，目前总单量已超过60万单。
能否靠着社群业务重返高光时刻？张勇自己都不确定，在市场问道张勇眼下海底捞还能继续保持业绩增长时，张勇称“我不抱有希望”。
他从未想过自己“退居二线”会来的这么快，其交流会上的表态也并非不无道理，任何一个企业都不会持续增长，有得有失才是一个企业的常态。
眼下的海底捞，一旦止损，定会将扩张之路继续走下去，海底捞要想实现增长离不开扩店及门店运营效率的提升。
“扩张是所有餐饮企业的使命，海底捞也一样。”张勇说道。
参考：
海底捞董事会大瘦身：削减4个执董席位，推行轮值COO计划——澎湃
海底捞正在“亏空家底”？——钛媒体
海底捞“刮骨”疗伤：三年利润一年亏光，张勇为豪赌买单——腾讯证券
