金梅 | 作者 砺石快消 | 出品
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海底捞的创始人张勇推崇的公司有两个：一个是麦当劳，一个是Sysco。对标前者他打造了海底捞，对标后者他成立了蜀海国际。虽然海底捞让张勇赚足了眼球，但是蜀海国际以及它对标的Sysco（中文名；西斯科）才承载了张勇更大的野心。
自1995年《财富》发布世界500强企业开始，Sysco就在榜单，并保持至今。它被供应链市场奉为圭臬。作为全球最大的供应链公司，它的规模优势无人能及。
58000名员工，14000辆货车（绝大部分都是冷链车，86%产权自有），483万平方米的物流中心（78.1%产权自有），为北美和欧洲为主的90个国家，65万个客户（餐厅、政府医疗教育机构、酒店等）提供其所需的所有食材、餐具、餐厅厨房设施、清洁用品等40万种商品，这个巨无霸就是Sysco。
1969年成立后，经过50多年的发展，它轻松拿下美国餐饮服务市场17%的份额。对比之下，中国领先的餐饮供应链企业平均年营业额仅为4亿元人民币，市场占比仅为0.03%。
没有一家中国供应链企业不想成为Sysco，海底捞创办蜀海国际，美团创办快驴，最早做生鲜供应的美菜，以及顺丰收购麦当劳冷链服务商夏晖中国的业务，都是这个目标。但至今依然没有人能在中国再现它的神话。
Sysco到底有着怎样的发家史和宽广的护城河？
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供应链巨无霸
在美国，Sysco是餐饮供应链市场的先行者，1940年其创始人John F. Baugh就开始了速冻食品配送生意。1945年二战结束后，战争供应链商用，加之1956年后美国大规模修建跨州高速公路，使物流能力突飞猛进地发展，大型商超和连锁餐厅开始如雨后春笋般出现。沃尔玛就是在那个时候崛起的。
交通发达却让John感觉到了强烈的危机，交通便利之后势必会有餐饮公司自己开车进货采购，这样他的速冻食品配送市场必然会被侵蚀。为了不被市场淘汰，他决定先人一步成立全国性的食品配送公司，率先抢占美国餐饮供应链市场。
1969年，John联合了其它八个农业大洲的小型食品供应商成立了Sysco。借着连锁餐厅的崛起对供应链的强需求，成立第一年公司总销售额就达到了1.15亿美元。为了快速扩张到全国，公司第二年就在纽交所上市了。踏着餐饮行业井喷的春风，Sysco开启了疯狂的扩张之路。
从收购小型配送公司到更大规模的配送公司，Sysco开始在美国版图上开疆拓土。20世纪80年代，它不再满足于分销渠道的横向并购，开始向产业上游延伸，收购不受周期影响的冷冻食品公司、蔬菜种植农场等。90年代之前，Sysco用43起并购基本上实现了全国布局。
在1995年美国餐饮供应链市场增速放缓，“猎物”减少，Sysco停止了“一网打尽”的收购策略。它制定了“fold-out（折叠）”扩张战略，即在远离现有运营体系的市场中，成立新公司，建立销售基地、配送中心、配备人员，以最科学的方式继续扩大覆盖网络，降低配送的边际成本。
进入千禧年后，Sysco迈向了“多元化”发展阶段。它开始向高端食品、小众品类延伸，如收购了北美最大的亚洲食物分销商Asian Food，专供亚洲餐厅。它还从食品业务向非食品业务延伸，如收购了向高端餐厅供货的Texas Meat Purveyors及为酒店提供家政服务的Guest Supply inc.。
最终公司的供应系统涵盖了鲜/冻肉、罐头及干货、冷冻品（水果、蔬菜、面包等）、家禽、乳制品、新鲜农产品、海鲜、饮料、纸及一次性用品、清洁用品、医疗用品、餐饮设备及杂货等12大类。
在美国地位稳定后，Sysco开始全球化布局。2009年，它收购了爱尔兰最大的食物分销商Pallas Foods。2016年又成功收购了英国同行巨头Brakes，迅速进入欧洲市场，逐渐成为市场巨无霸。
Sysco的生长道路看上去野蛮粗暴，没有什么含金量，只要买买买就可以了，但事实并非如此。
农产品、生鲜是高度区域化的产品，一场暴雨过后蔬菜被淹，就可能让当地产品价格大幅波动，所以集团根本没办法将所有仓库“统一”管理。那公司收购的众多企业该如何管理呢？
都是土豆，但产地、气候、品种的细微差异就会带来不同的口感，Sysco如何做到标准化，确保为客户提供稳定质量的产品呢？其如何避免采购员不以次充好，不贪污吃回扣呢？
公司拥有270多家分公司，遍布美国、加拿大、巴拿马和欧洲，并为用户提供40万种商品的选择，如何保证这些产品准确无误地送达到消费者手中？
这些产品都有大概一个月的账期，Sysco 2021财年总销售额超过510亿美元，它怎么保证自己不被巨额的资金成本拖垮？Sysco的净利润只有2%左右，稍有不慎导致坏账或产品损坏，就会吃掉这些利润，它如何应对这些问题确保企业盈利呢？
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柔性供应链
在这样一个利润微薄的行业，Sysco还登上全球500强的第57位，其独特的商业模式和运营细节的确令人称道。
第一关，抓产品安全和标准化。为了控制食材的采购品质、防止人员腐败问题，Sysco的采购部门设立了两层分离制度，将采购决策环节和供应商管理分开。
公司设置了催货员、采购员、品控员等岗位专门负责采购工作，并通过信息技术将采购现场的情况反馈给管理层。管理层的供应商工程师、供应商经理等，通过数据评估供应商，并根据企业的食材成本导向、市场均价和历年数据来制定采购计划。这一模式可以有效弱化采购员的权利，避免徇私舞弊，海底捞也借鉴了此做法。
由于Sysco需要从数千家国内和国际供应商处采购，制定“采购计划”还会帮助公司优化供应链网络，减少物流场所的扩建需求，通过降低运营成本和总库存水平来提高盈利能力。而且为了降低风险，公司在采购计划中不让任何一家供应商单独占采购量的10%以上。
为了保证产品质量的稳定性，公司还对产业链的上游进行了充分延伸。Sysco在种植阶段引导农场主广泛使用集约化的经营和机械化的种植技术，让农产品、蔬菜水果在源头就被标准化了。这些产品成熟后，在农场就直接装箱监测，1.5小时内就能运到附近的中心仓库。
为了确保万无一失，Sysco还建立了200多人的质检团队，对食材的采集、仓储、加工、运输等各个环节进行监控。公司还建立了完善的食品安全评估、制作工艺、员工卫生、质量管理体系，以及产品溯源机制，让质量管控落到实处。
第二关，抓出货效率。Sysco每天有超过10000辆货车从仓库出发，每年配送超过18亿个订单。每个仓库每天最多为客户配送5万个订单。这些订单都依赖于公司强大的IT系统，它可以短时间内处理大量信息，将货物、货车、仓库、配送点等精准匹配，确保这些大货车准时出发，并且一刻也不延误。
因为每一分钟的等待，都意味着仓库的流转会受到影响（仓库产品出不去新品就进不来），几分钟延误就会影响物流运转。这样不但会使用户的收货时间延误，还会导致产品损耗提高。
为了提升仓储出货效率，公司所有供应商的来货，即便是生鲜也均为纸箱包装的标准化产品，并一卡板一卡板地打包好，直接用叉车整批移动，无需人工搬运。这些产品白天从半径160多公里的区域被送到仓库，工作人员按照系统分配的精确位置堆放后，对货物和位置编码进行扫码，保证其一一对应。
客户在下午4点前提交订单后（订单要求金额大于500美金），晚上仓库会按照系统分配，分拣干货、冷藏、冷冻三个温区的产品，仓库工作人员只需要根据系统指派，将指定货物一卡板一卡板地运送到卡车货箱里的指定位置，并扫码匹配、回传数据。
客户一般会将门店钥匙交付Sysco，货车司机在凌晨直接按客户的要求将货品送到门店里，并取回退货。在强大的IT系统的支持下，公司的所有订单都在24个小时内完成，且误差在2个小时以内。
Sysco的IT系统还会做销售预测、库存周转预测，保证所有产品（40万sku包括医疗器械、餐厅酒店耗材甚至汽车配件）都不会被存放过久，即便周转率很低的商品也要实现库存一周一循环。
但面对如此海量的订单，服务器故障、宕机总是不可避免，2015年Sysco成为了全球首家使用智能系统来解决这一问题的公司。自动化技术的应用让系统可以自动处理每个月上万的服务器故障，使公司的事故率降低了89%。公司每个月的服务器宕机时间缩短了4万小时，严重故障的修复时间从19个小时变成了18分钟，Sysco因此成为自动化和人工智能领域的领先企业。
第三关，提升利润稳定价格优势。强大的IT中枢，让每个仓库每月仅2-3单错误，且产品损耗率小于0.5%，从而提升利润率。由于公司净利率只有2%左右，仓库租金一旦浮动就会吃掉利润，所以公司选择重资产运营，把成本都固定下来。
公司拥有377万㎡仓库的产权，不但可以规避租金变动吃掉利润，土地增值还能让公司有利可图。而且很早的投入让Sysco的土地成本相对较低，从而使其具备了成本优势，稳居市场领导地位。
每年有如此大规模的订单，下游一个月的账期意味着巨额的资金占用，为什么Sysco还有钱开疆扩土呢？
跟国内分散弱势的种植农户不同，Sysco的上游主要对接的是超大的农场主，他们有比较雄厚的资金和贷款支持来填补下游的账期时间。这也是国内企业学习Sysco模式的天然“屏障”，一旦算上垫付的上游资金成本，不但限制企业扩张，还可能吃掉微薄的利润。
降低管理成本也是Sysco的省钱秘籍。由于分公司众多，公司将各地的分仓都视为一家独立的运营公司，除财务、采购等后台操作统一由公司管理，前端的运营、人员调配等完全放权给这些运营公司，并且让他们自负盈亏。
灵活的机制让仓库可以更好地适应“本地化+熟人化”的生意模式，并为中小型生产商提供专业和季节性产品，降本增效。Sysco内部还建立了一个BBP（Best Business Practices）的知识库，帮助子公司之间分享和寻找解决某个问题的经验。
Sysco成本控制做得不错，但低价并非它唯一的护城河。美国供应链第二US Food为了跟Sysco叫板就经常会给出比它低30%的报价与其竞争。但Sysco并不想进入恶性价格竞争，它决定另辟蹊径。
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公司的大脑：咨询和个性化服务的能力
Sysco认为产品有价格与价值两个维度，所以比起迅速的价格反应，它认为对两者的综合考虑才会让公司更有竞争力。“你不需要是价格最优惠的，只要你能每天保质保量，准时把产品送到顾客的手中，那么价格就成为了一个次要的选择。”公司的工作人员说。
给用户低价，不如给客户更好的未来。食品服务行业推陈出新的速度很快，但生产商不知道消费者要什么，在研发产品上比较盲目。它们不知道餐厅需要什么食材，如何做出性价比高的菜，即便餐厅有了需求，生产商也很难具备短时间内交付特殊订单的能力。
Sysco却可以通过销售、营销代表等人员和其为餐厅提供的数字系统，随时了解餐厅及顾客的需求，并以此为依据提供更多产品和服务。公司80%的产品都是自有品牌，他们配备了优秀的高级顾问团队、厨师团队和厨房，定期与客户一起研发新品，然后由收购的工厂量产。如此一来，市场上的普通供应商很难与其竞争。
他们为顾客提供的并不只是产品，而是一体化解决方案。除了产品，公司还向客户提供业务评价、菜单分析、菜单规划建议、食品安全培训和库存控制等第三方服务。例如，Sysco专门为餐厅开发了CAKE收银系统，以时时记录餐厅用餐记录，帮助餐厅更好地进行库存盘点进货及改进菜单。
Sysco还在改进网站、定价系统和客户关系管理（CRM）平台，并投资创建客户“个性化引擎”，从而向每位客户提供个性化的服务。未来他们还将提供无需最低订单金额的供应链服务。
对于“高投入、低净利”很多企业避之不及，但它却构成了Sysco的竞争壁垒，使其行业地位无人能撼。更难能可贵的是Sysco并没有因为规模优势，成为一个臃肿的胖子，而是在不断成长。
从一家物流配送公司，到全产业链服务公司，Sysco正在从客户的“后勤保障”公司变成“未来引领”公司，让自己变得无法超越。对比之下，中国的供应链发展之路依然任重道远。
